人資的挑戰-2

本來不想寫這篇，因為感覺上好像會沒辦法寫清楚，也不知道寫出來有什麼意義，因為只要不是我本人來看，都一定會覺得文章的角度不夠客觀。不過想了一想，這是我的網誌，記錄發生在我身上的事，本來就應該以我的角度及觀點出發啊！寫出來我日後也更容易知道自己當時的盲點到底在哪裡，所以這篇產生了。

前兩日離職的員工後來寫信給老闆，好似滿腹委屈，所以老闆找上我了。這其實並不意外，因為我當初跟她談只是想試著解決問題，因為都已經三個月了，每次在討論問題時每次都在他那兒卡關，我覺得總不是辦法，所以想找出問題根本到底哪裡，之後在溝通時好做調整。這個想法已經花了好了好幾日思考並根據可能的原因想做一些假設等著進一步確認，不料講沒幾句他就自己提出離職，當下我已經知道他根本沒有意願要跟我溝通，在這個情況下我也馬上考慮了慰留的必要性，結論是他的思考程度確實比不上其他成員，業務上到目前也沒有能力擔任重要職責，情緒智商也不夠，所以認為他提出離職應該是對雙方都好的方案，也就接受了。在當下第一時間也馬上寫信通知老闆了，所以我自認光明正大，沒有黑箱作業。

老闆把她的email轉給我並跟我要了他的電話號碼打給他，我也相當理解，因為公司畢竟是他的我只是代為管理，自然員工也是他的。事實上，他早就該在知道的第一時間確認員工離職有沒有問題而不是等人家寫信給他，我不會因此覺得他不信任我，因為這與信任無關。只要是花了時間考慮後請進來的員工錄取了，都代表了當初認為該員工有一定的價值，既然人家要離職，總該確認問題在哪。

讓我覺得很難過的是他把email轉給我然後跟我溝通要打電話給她這件事，還問我說該員工是不是有可能有認為他受委屈了(廢話當然有，哪個員工自己提離職不是認為自己受委屈!) 既然有可能是不是一該要進一步瞭解等等。真是奇怪，為什麼會認爲我沒有考量過這個？還有這點與該不該慰留有何關聯？該慰留的狀況應該是在評估雙方繼續合作是對雙方都有價值的狀況下才進行，他自認自己很努力應該要有一番作為卻無法發揮，而且事實上他的做事方式真的跟我們的做事方式不合，沒有辦法接受的狀況底下確實不是適合他的地方啊！難道我的程度還停留在沒有考慮慰留，無法辨認員工適任與否的程度上嗎？！心裡覺得很難過。

再說一次，事實上我還寧願他不要告訴我，而自己先去聽聽對方的說法再來跟我說我要改進什麼我是完全OK的，因為這是他該做的事，也是為什麼我在第一時間馬上告知的原因。他先來找我談反而是讓我覺得他已經先有預設立場認為我哪裡做錯，我當然會想先說說我這裡的故事，結果還叫我不要一直說我怎樣，那就奇怪了，你轉這封信不就是要我反省我自己嘛？那我當然要先搞清楚我到底要反省自己什麼啊！

結果他自己打完電話跟我說他也認同這位確實不該留，但是要我小心因為這位說其他成員如何如何，擔心會有同樣感覺跟狀況發生。我當然不能排除這是有可能發生的事（因為任何事都有可能發生嘛！）但也顯示了這位不了解自己才來三個月根本就沒有成果及影響力，自己的程度明明跟別人差一截，還認為別人程度跟自己一樣。如果不是這樣，講這些話也有可能有其他意圖，就是認為自己受我不公平的對待想報復回去，因為老闆竟然親自打電話給她，表示自己應該有一定程度的影響力吧！如果是這樣那又違反了我對“善良”的定義：就算我自己受傷了，也不該因此去傷害別人。

當然那位是不是善良的人，或是他的認知正不正確都已經不關我的事而且我也無法控制。我也知道無論如何我都一定有可以改善的地方，不過我在訓練這些人的目標是讓他們程度『至少』跟我一樣或更高，而且所花的時間要比我少。我不認為這個目標應當被改變，只是要換別的方式讓優秀變成卓越。

我現在的疑惑是，倒底有什麼條件或證據可以顯示，這群員工提升程度的速度會比我快至少一倍？就算員工程度上比以前提升，但員工能力並沒有比我強兩倍。再者，訓練是兩方要互相配合的而且進步是需要付出努力的，要有很厲害的老師及也要有很努力的有一定程度的學生，我沒有老闆那麼厲害，員工也沒有我當初那麼努力，既然這兩者目前都沒有，憑什麼這目標可以達成？

6/3 update:
寫完這篇之後思緒真的明朗一些了，知道問題的根本是老闆跟員工聯繫的時間點不正確，而不是需不需要由他跟員工聯繫的問題。公司組織非常扁平，公司領導人 /管理人/員工之間的溝通距離極短，幾乎像是工作夥伴那樣的關係，所以工作夥伴要離開的話，禮貌上不管慰不慰留確實是應該打個招呼。但是若等到員工離職才跟對方聯絡可能會讓對方誤解領導人事先並不知情，如果離職者還與在職員工有聯絡，現職員工得知後會認為管理人員隻手遮天，拿著雞毛當令箭，造成員工與管理人員的不信任，進一步導致管理上的困難。這無關“我”，而是任何在這個職位上的人都會覺得很辛苦，被冤枉！所以我的情緒反應是有原因而且正常的，並非自我防衛！想通以後輕鬆多了！